Koronawirus a zarządzanie. Przygotuj się na „Nową Normalność”

Cold visiting – czy w szaleństwie jest metoda?
8 lipca 2020
Wydajność pracownika
Wydajność pracownika a KPI. Na co zwrócić uwagę?
16 lipca 2020

Koronawirus a zarządzanie. Przygotuj się na „Nową Normalność”

Koronawirus a zarządzanie. Słów na temat pandemii i jej wpływu na codzienność napisano już wiele. Każdy właściciel biznesu czy osoba firmą zarządzająca zadają sobie pytanie: Jak teraz zarządzać? Jaką strategię przyjąć, aby szansę na przetrwanie wyprowadzać w kierunku podniesienia prawdopodobieństwa na rozwój i kontynuację działań z zyskiem?

O ile zawsze dotąd, jeśli wypowiadałem się na jakichkolwiek łamach, dzieliłem się własną wiedzą i przemyśleniami, o tyle dzisiaj zdecydowałem się na przekaz w oparciu o opracowanie odpowiedzi na te pytania przez firmę KPMG. Doszedłem do wniosku, że otwartych drzwi nie warto wyważać – gdyż artykuł o tytule „Przekalibrowanie Twojej strategii” (Recalibrating Your Strategy) jest tak solidnie opracowany i ma bardzo praktyczny wymiar. Pozwalam sobie jedynie na komentarze tu i ówdzie, które wynikają przede wszystkim z chęci maksymalizacji pragmatyzmu wniosków dla realiów polskich oraz dla mniejszych firm. Innym, dodanym przeze mnie aspektem, jest odniesienie do propozycji autorów budowania „zrównoważonego i odpornego” modelu biznesowego. O ile sama struktura analizy sytuacji firmy i zaproponowana „trajektoria pytań”, które warto zadać budując nową strategię są rzeczywiście wartościowe, o tyle sam koncept „zrównoważenia i odporności” według mnie powinien być zastąpiony myśleniem o budowaniu organizmu antykruchego, czyli wykorzystującego energię nieprzewidywalnych zmian do wzmacniania firmy i rozwijania się. O tym jednak później…

Przejście od reaktywnych środków krótkoterminowych do ponownie skalibrowanej strategii w perspektywie długoterminowej.

Ponad 50 000 spółek giełdowych na całym świecie straciło około 19,4 biliona euro w ciągu sześciu tygodni (spadek o 24 procent). Mowa tu tylko o spółkach giełdowych. Historia biznesu takiego spadku nie zanotowała nigdy w przeszłości. Jednocześnie świat będzie już cały czas żył w świadomości, że szanse na następną epidemię nie są mierzone w kategoriach „Czy?”, ale „Kiedy?”. Głównymi pytaniami, na które powoli rzeczywistość odpowiada nam są: „Jak zmieniają się i zmieniać się będą zachowania klientów?” oraz „W jakim stopniu nowe normy, które będą obowiązywać w środowisku post-COVID zakwestionują obecne modele biznesowe i operacyjne?”.

Zespół Global Strategy Group firmy KPMG zaproponował 9 obszarów analizy wartości (obszary te nazwał „dźwigniami wartości” – levers of value) – mają one na celu pomóc członkom zarządu i kierownictwu wyższego szczebla w aktywnym i systemowym przemyśleniu działań finansowych, strategicznych i operacyjnych.

Oto one:

1. Cele strategiczne i finansowe
2. Rynki docelowe i segmenty klientów
3. Oferty usług/produktów i marki
4. Klienci i kanały dystrybucji
5. Główne procesy biznesowe
6. Infrastruktura operacyjna i technologiczna
7. Zarządzanie i organizacja działań
8. Ludzie i kultura wewnętrzna firmy
9. Mierniki i zachęty dla klientów wewnętrznych

Gdyby oprzeć się tylko na tych dziewięciu punktach, ich struktura pozwoliłaby skupić uwagę na wszystkich kluczowych obszarach istnienia i działania firmy. Ich synergia daje dużą szansę na „nieominięcie” tego, co ważne w przygotowywaniu strategii firmy w obliczu tak drastycznych zmian rynkowych. Autorzy metody z firmy KPMG wykonali zdecydowanie bardziej wnikliwą pracę, której efektem jest seria praktycznych, detalicznych oraz tworzących silną wzajemną synergię pytań. To swego rodzaju „poradnik” dla – według mnie – każdego, kto zarządza organizacją biznesową – czy tą małą, czy też ogromną. Przyjrzyjmy się tym pytaniom.

Podzielono je na trzy grupy.

Pierwsza grupa została nazwana: Co wziąć na cel w pierwszym rzędzie – do czego dążyć?
• Czy jestem w sytuacji, która wymaga awaryjnego, kryzysowego zarządzania płynnością finansową?
• Czy moje cele finansowe są realistyczne w świetle zmian w ostatnich miesiącach (jednocześnie w połowie roku)?
• Jakie mam opcje wzmocnienia możliwości przetrwania w obliczu zagrożeń wynikających z sytuacji kryzysu szczególnie w obszarach płynności, wpływów i zasobów?
• Czy ten kryzys zmienia moje cele strategiczne?
Druga grupa została nazwana: Gdzie grać?
• Czy ten kryzys zmienił moje zdanie na temat atrakcyjności dotychczasowych modeli biznesowych?
• Jakie mam możliwości wdrożenia nastawionego na cyfryzację modelu biznesowego, aby skuteczniej docierać do klientów?
• Czy moja oferta nadal będzie atrakcyjna w świecie pokryzysowym?
• Czy widzę okazje do wprowadzenia nowych ofert na rynek w związku z kryzysem?
• Czy kryzys zmienił moje zdanie na temat atrakcyjności poszczególnych rynków / obszarów geograficznych?
Trzecia grupa została nazwana: Jak wygrywać?
• Które z moich podstawowych procesów biznesowych należy zmienić, aby zwiększyć odporność?

Komentarz autora do tego punktu: Świat chaosu jest zbyt turbulentny, tzn. zmiany zachodzą zbyt szybko i nieprzewidywalnie oraz są tak drastyczne, że budowanie „odporności” obciążone jest ogromnym ryzykiem zbyt dotkliwej porażki. Każda elastyczność, odporność, wytrzymałość ma swoją granicę – przy opisanej charakterystyce zmian zbyt często takie właśnie walory są po prostu nie wystarczające – dlatego kierunkiem działań maksymalizujących siłę przetrwania firmy jest budowanie ANTYKRUCHOŚCI organizacji – czyli takiego konstruktu, który pozwala organizacji na wykorzystywanie energii tych zmian – energii ekonomii chaosu do rozwoju firmy. Składowymi antykruchości są: myślenie i działania nielinearne, budowanie redundancji (czyli zapasów w kluczowych, newralgicznych obszarach procesów firmy), dobór modeli biznesowych o tzw. pozytywnej asymetrii (większe szanse na większą wygraną niż wielkość ewentualnej straty), opcjonalność (czyli tworzenie organizacji z wariantami „mogę, ale nie muszę”) i wreszcie działanie w oparciu o tzw. Potrójne Prawo Pareto, czyli koncentrowanie się na tym jednym procencie zasobów, energii i potencjału firmy, które decyduje o uzyskiwaniu 50% efektów (założenie: mało znaczy dużo). Pojęcie antykruchości, wprowadzone przez Nassima Taleba jest samo w sobie wdrożeniem (na dzień dzisiejszy) niezwykle konkurencyjnej innowacyjności na poziomie strategicznym. A więc NIE odporność czy wytrzymałość, ALE antykruchość – wdrożenie modelu pod tytułem: służą mi zaskakujące i nieprzewidywalne zmiany.

• Czy i jak się sprawdziła nasza infrastruktura technologiczna w czasie kryzysu?
• Czy mój zespół był w stanie się rozwijać i wzmacniać w czasie kryzysu?
• Czy nasza organizacja i zarządzanie nią okazały się skuteczne podczas tych trudnych czasów?
• Czy muszę zmienić sposób motywowania mojego zespołu, aby utrzymać ich zaangażowanie podczas kryzysu i w „nowej normalności” (New Normal)?

Wydarzenia takie jak pandemia COVID-19 już mają i będą miały jeszcze większy trwały wpływ na dynamikę rynku. Poza natychmiastowymi działaniami organizacje mogą wykorzystać takie zakłócenia jako okazję do refleksji nad swoją zdolnością rozumienia i zaspokajania szybko zmieniających się potrzeb i zachowań klientów. Przychodzi tu na myśl powiedzenie rodem z Dalekiego Wschodu: „Jak się przewrócisz, nie podnoś się z pustymi rękami!”. Większość przedsiębiorców przynajmniej w jakimś stopniu się „przewróciło”. Nie ma sensu rozmyślać nad tym faktem – powód jest oczywisty. Kluczową staje się REFLEKSJA prowadząca do nauki i wyciągnięcia wniosków co do dynamicznie zmieniającego się świata biznesu. Dzisiejszy, nowoczesny „człowiek biznesu”, to ten, kto rozumie doniosłość Teorii Umiarkowanych Zakłóceń – która definiuje rzeczywistość mnogości zmian jako klucz do rozwoju jakichkolwiek organizmów złożonych. Potknięcia, wpadki, zawirowania i straty są motorem budowania siły i rozwijania się – czy to mówimy o Naturze, czy o człowieku, czy w końcu o organizacji, która potrafi uczyć się dzięki zaskakującym zmianom, w większości o znamionach porażki.

Mam nadzieję, że proces analizy sytuacji zbudowany na liście pytań zawartych w tym artykule nie tylko pomoże Tobie, szanowny menedżerze, odnaleźć się w tej „nowej normalności” lepiej, ale także doda Ci pewnej dozy „ekscytacji” poszukiwaniem tego co dobre – a co wynika ze zmian, które jeszcze rok temu wydawałyby się chyba każdemu jakąś bajką z krainy „chyba upadłeś na głowę” . I niech to kolokwialne wyrażenie będzie asumptem do zrozumienia, że przyszły czasy kiedy „stojące na głowie” jest normalne. A w związku z tym (potraktuj to Czytelniku absolutnie symbolicznie) wygląd butów staje się kwestią ważniejszą niż to, czy są wygodne… Śmieszne? To posłuchaj… W czasie pandemii drastycznie spadła sprzedaż spodni i spódnic, gdyż komunikacja zdalna wymagała „wyglądu” tylko od pasa w górę… jakie to proste, a jednocześnie jakie „zaskakujące i nowe”, prawda? Cóż, to jedna wielka lekcja pokory…

Słowo końcowe

Opracowanie tego tematu przez firmę KPMG jest szersze niż to, co opisałem w tym artykule. Przede wszystkim sugeruje zbudowanie w każdym z ponumerowanych powyżej obszarów zarządzania firmą trajektorii działań krótko i średnio/długodystansowych, a wynikających ze zbudowania odpowiedzi na także przedstawione powyżej pytania. Myślę jednak, że ta szczegółowość – zwłaszcza w przypadku właścicieli mniejszych firm – może trochę demotywować w związku z systemowością, a więc żmudnością wymaganą przy takich opracowaniach. Dlatego – sugeruję przepracować odpowiedzi na te pytania – a będzie to niezwykle konkretny krok w kierunku solidnej analizy biznesowej i poszukiwania modelu biznesowego na dzisiejsze czasy. Zapraszam.

Autor artykułu

Krzysztof Sarnecki jest jednym z nielicznych zawodowych negocjatorów w Polsce. Jego doświadczenie sięga ponad tysiąca procesów negocjacyjnych w Stanach Zjednoczonych i w Europie. Dziesiątki tysięcy ludzi biznesu oraz studentów w Polsce skorzystało z jego szkoleń negocjacyjnych. Współzałożyciel i prezes firmy Quest Change Managers – konsultant strategiczny, ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm oraz agent zmian w procesach transformacji dużych i średnich firm. Absolwent University of Illinois, Institute of Entrepreneurial Studies w Chicago oraz absolwent programu MBA Lake Forest Graduate School of Management w Lake Forest, Illinois.

Już 24 września 2020 Krzysztof Sarnecki podczas National Sales Congress – Mistrzowskie Strategie Sprzedaży – opowie o piątej generacji sprzedaży. Zapraszamy do zapoznania się z agendą wydarzenia – nationalsales.pl

Sprawdź również nasz profil na Facebooku:

National Sales Congress

CZYTAJ RÓWNIEŻ:

Cold visiting – czy w szaleństwie jest metoda?

ZOBACZ TAKŻE:

Jak w 3 krokach odnaleźć w sobie motywację do regularnego dzwonienia do nowych klientów poprzez Cold Calling.

National Sales Congress Team

//]]>